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定价是门学问，判断是畅销品还是滞销品以及如何给它们定价，就算是经验老到的店长也不一定拿得准。
最近，李芳发现了个原先并没有注意到的现象——门店里面几款沙发最近销售得很好，而另外几款却还是像原来那样不愠不火。
这个现象其他店员也发现了，而且在全店会议上也拿出来讨论过。数据显示，受欢迎的沙发每周都能卖出去几套。而其他产品中表现最差的已经连续三周没有销售记录了。
到底是顾客的品位变化了，还是这些产品就是有这样的差别？李芳一时也拿不出主意来，于是她又想到了周大哥。
这一次，李芳将周大哥请到自己的店内，请他看了看产品的差别，然后大致向他介绍了下销量情况。
周大哥在门店走了几圈，在产品前沉默了一会儿，对李芳说：“你觉得畅销的沙发和滞销的沙发有什么不同？”
李芳说：“那当然是在受欢迎程度上、销售过程中……”
周大哥打断了李芳的话说：“暂时先不要考虑过程，我们先分析结果。作为一个店长，你觉得应该怎样区分和定义门店里面的滞销和畅销？要知道，只有首先将滞销和畅销的区别标准做出来，我们才能清楚进行分析。究竟是30天不卖叫滞销，还是半年不卖叫滞销？是1天能销售1套叫畅销，还是只要比别的款式卖的多就叫畅销？这些问题弄不清楚，就没办法进行下面的分析。”
李芳说：“嗯，周大哥提醒我了。我是应该按周期对销量做平均和分析，然后根据这样的分析，对门店里面畅销品和滞销品之间的区别做出准确严格的标准。不然仅仅靠主观的感受和简单的印象来定义它们，的确容易出现问题。”
“是的。”周大哥补充说，“这样就有了理性客观的标准，能够让店长避免主观感受带来的影响，做好对门店业绩的分析和判断。其实，很多情况下，店长对产品的主观感受有误是难免的。比如，同样的产品，在全国各地，顾客的关注是不同的。北方人喜欢的，南方人不一定喜欢。所以，产品的畅销不可能全国通吃。店长也不能完全相信自己的工作经验，更要学会按照数据来分析畅销和滞销的区别。”
说完，周大哥就结合他认识的一个便利店门店销售情况举了个例子。
这家便利店门店主要是经营社区业务的，除了常卖的食品、小商品之外，还有一些小五金、小电器的销售。经过对工作的总结和数字的分析，店长发现，几类主要的食品类产品，买的人比较多，因此，这些食品始终每月销量很高，是当之无愧的畅销品。但是，对于某些商品，虽然销量并不高，但在很大程度上能够促进客人的进店率。比如，因为小区里学龄的孩子比较多，店里放置了一个专门为社区儿童家庭准备的玩具、卡牌和图书陈列架，这些商品销量显然比不上其他商品，却能有效地吸引家长和孩子进门，并促进其他产品的销售。
周大哥说：“举这个例子，我是觉得所谓畅销和滞销，不应该用同一个周期、同一个标准来衡量。否则反而容易产生过于僵硬的观点。总体来说，畅销不能只和自己比，要在行业中去对比。滞销不能只看现在卖不卖，应该综合来看。”
随着讨论的深入，李芳逐步明白了可以利用下面的方法来定义畅销品和滞销品：
首先，要做到每2周分析一次订单，至少每个月统计出本店的销售产品前3名，销售产品后3名。一般来说，销售数量排名靠前的，就是畅销品，应该予以继续保留、开发直到获取更长远、更有力的利润。而对于销售数量排名靠后的，则应该继续进一步深入分析了解，找到其销量不多的原因，并分析清楚产品在门店结构中的意义和价值，从而做出有效的改变方法。
其次，要综合考虑三个指标来仔细明确产品的畅销或滞销情况。这三个指标分别是：
单品销售数量排名——周期内看出哪一款产品销售数量最大；
单品销售利润率排名——对比出哪一款产品的毛利率最高；
单品销售利润贡献率排名——周期内对比出哪一款产品的毛利率在门店中占比最大。
通过对这三个指标的考察可以发现单个商品在门店中做出的具体贡献和各自特点，否则很可能出现一叶障目的问题。比如，某些产品虽然可能销售的数量较少，但贡献利润率较大，这样的产品被看作滞销品，显然并不合理。
最后，店长还应该结合门店自身的市场环境、竞争对手、地理位置，分析顾客应有的消费倾向，再根据门店内现有产品的选择余地，进行综合分析。当然，店长还不应该忽视门店本身的配送能力和存储能力，这样才能综合考虑尽可能多的客观因素，避免对畅销和滞销情况做出误判。